Установление критериев
Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, т. е. то, что признается вкладом в успех фирмы, а также порядок их приоритетности – все должно быть ясно и понятно. Несправедливо, да и бессмысленно оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или меняются без предупреждения.
Однако в отличие от распространенной практики комитет не должен придавать различным критериям равный вес для всех партнеров. По мере роста организации люди и группы вносят свой вклад в развитие фирмы по-разному. Одна группа может быть занята получением новых заказов; другая – ориентирована на развитие новой области, где пока мало оплачиваемых часов и небольшой оборот; третья может действовать как отдел по обслуживанию всей организации.
С другой стороны, с течением времени от партнера можно ожидать изменения типа деятельности. Например, он должен акцентировать внимание на оплачиваемом времени в начале карьеры, тогда как более опытные партнеры должны уделять больше времени привлечению клиентов и управлению фирмой.
В такой среде жесткая формула «Оплачиваемые часы имеют вес 60 %, новые контракты – 30 % и прибыльность – 10 %» не работает. Организация, оказывающая профессиональные услуги, может считать, что привлечение заказов и оплачиваемые клиентом рабочие часы
важнее развития младших партнеров, и должна указать на это, но было бы ошибкой применять одно и то же правило для всех без исключения.
В этом случае никто не будет беспокоиться о развитии младших партнеров. То, что требуется, – это «управление с помощью формулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом, соглашается с принятым набором целей на предстоящий год, достижение которых в конечном счете и будет оценено. В этом случае вы объясняете, что ждете от каждого партнера, вынуждая его (а следовательно, и саму организацию) рассмотреть будущие цели. Такой подход поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессиональном мире, где все чаще требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя
вещь.
Таким образом, организация, оказывающая профессиональные услуги, может избежать «платы за занимаемую должность», т. е. увеличенного размера компенсации просто за название должности. Работа руководителя заключается в том, чтобы сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию – более прибыльной.
Если ему это удается, он должен быть соответствующе вознагражден; если не удается – награда не должна выдаваться в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принципов состоит в том, что любая организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие «производственники» не должны становиться менеджерами для увеличения размера оплаты и статуса. Слава и деньги всегда должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.)
В противном случае будет поощряться «каботажное плавание». Я заметил, что часто партнер с высокой ставкой получает большее вознаграждение независимо от изменений показателей по сравнению с предыдущим годом. (Так получается отчасти потому, что комитеты по компенсациям захлебываются в цифрах и не могут оценить статистические показатели прошлых лет должным образом.)
И еще следует отметить, что негибкая структура компенсации обычно быстро отмирает. Так, какое-то время приоритетным может быть приобретение новых клиентов, а потом увеличение прибыли от существующей практики. С изменением стратегии партнерства должны меняться и критерии оценки. Как только изменения объявлены, но еще не внедрены, необходимо пересмотреть и критерии оценки работы партнеров.
