Системный подход к развитию персонала в социальной сфере

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающе-умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего.

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

1. Система развития знаний, навыков и умений.
2. Система улучшения условий труда и отдыха.
3. Система развития содержания труда.
4. Система развития средств труда.
5. Система развития мотивации.
6. Система изменения оплаты труда.
7. Система социальной защиты самих «защищающих».
8. Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.
9. Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам «человек работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация (включая оплату), соцзащита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволили определить «уровень развития» каждой из систем в общей системе управления персоналом (см. рис.).

Как видно из рисунка, все девять систем можно сгруппировать в три блока.

Первый блок — благополучного уровня — развитие знаний, навыков и умений персонала, содержание труда, улучшение психологического климата в группе, коллективе.

В т о р о и блок, или блок среднего и ниже среднего уровня, — развитие средств труда и мотивации персонала (исключая оплату труда), улучшение условий труда и отдыха.

Третий блок, или блок неблагополучия и супернеблагополучия, — изменение оплаты труда, системы защиты самих «защищающих» и их психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

Отсчет «уровня вниз» идет от первого блока. Доминирующими системами развития персонала в структурах социальной защиты и помощи являются первая, третья и девятая.

Это объясняется следующими обстоятельствами. Во-первых, в последнее время появились большие возможности для получения высшего образования (в том числе и второго), повышения квалификации.

Хотя само по себе увеличение количества дипломов, сертификатов и свидетельств «об окончании» у работников только с формальной точки зрения говорит о развитии персонала.

Нами не выявлялись оценки специалистов и руководителей подразделений относительно качества обучения и изменений, происшедших в их знаниях, навыках и умениях.

Во-вторых, содержание труда, выполняемого различными работниками системы соцзащиты, более или менее отстоялось в связи со становлением самой системы как сферы трудовой занятости.

Однако наряду с этим общим процессом существуют типичные проблемы, которые требуют «развивающих решений»: более точное распределение должностных задач, обязанностей и прав; исключение дублирования при выполнении функций; усталость, наступающая от физических и психологических нагрузок и др.

В-третьих, посильной оказалась проблема улучшения психологического климата в коллективе. В значительной мере это происходит благодаря «нарыванию» ситуации «Если не мы, то кто? » Постоянно работать в психологическом дискомфорте оказывается довольно тяжело и люди стремятся привести в действие неформальные рычаги влияния на отношения между собой, чтобы вывести их на более высокий или, по крайней мере, «компромиссный» уровень.

Во втором блоке (среднего и ниже среднего уровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха, средств труда и мотивации персонала (исключая оплату труда).

По мнению опрошенных нами специалистов и руководителей подразделений учреждений соцзащиты, на содержание их работы, необходимость развития знаний, навыков и умений оказало влияние внедрение современных технических средств, информационных систем и технологий.

В то же самое время новые средства труда вызвали проблемы, связанные с необходимостью укрепления здоровья «человека работающего».

Среди опрошенных были и такие, кто оценил свои условия труда и отдыха как неблагоприятные: теснота и скученность в рабочих помещениях, духота летом и холод зимой, неудобная мебель и плохая освещенность, низкая звукоизоляция, работа без перерывов в течение рабочего дня и др.

И, наоборот, там, где уделяют внимание улучшению условий, отмечены такие «трудовые явления», как выполнение большего объема работы, высокая работоспособность, меньшая усталость, удовлетворенность от достигнутых результатов.

Значительным вкладом в систему развития персонала, по мнению некоторых опрошенных, явилось решение проблемы организации питания в «своих стенах» с определенными ценовыми льготами.

Мотивация — одно из «больных мест» в управлении персоналом. Важным теоретическим и практическим положением в области мотивации выступает диагностика мотивов и антимотивов, их динамика или «подвижка» во времени.

Диагностика мотивации и антимотивации позволила установить следующее:

1) в некоторых учреждениях социальной защиты антимотивы преобладают над мотивами. И тем не менее не наблюдается «критической» иди «закритической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустройства в других местах. В случае подъема промышленного производства возможен отток, и весьма значительный, из системы соцзащиты. Поэтому данную ситуацию можно назвать «социальным терпением» до определенного « если…»;

2) проблема развития персонала даже в условиях доминирования антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки локальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.

И, наконец, самый неблагополучный блок в системе управления персоналом — оценка и оплата труда, социальная защита самих защищающих, психологическая разгрузка, снятие напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

Следует отметить, что среди опрошенных нами специалистов и руководителей подавляющее большинство составляли женщины.

Данное обстоятельство имеет решающее значение в «организации» и «действии» так называемой «социальной разведки» — они обладают информацией относительного того, в каких сферах занятости и сколько получают работающие в них.

Возможности «сопоставительного анализа», а также знание «по жизни» декларируемого и реального прожиточного минимума, покупательной способности получаемой заработной платы позволяют оценивать ее как явно недостаточную.

Нужно учесть, что почти каждая из них выполняет в семье роль «министра финансов», который прекрасно знает поступления в семейный бюджет и расходы из него.

То есть они не исходят из «классического представления» о том, что «мало», а обосновывают это «мало» с помощью конкретных экономических выкладок и обоснований.

В этой связи, по мнению некоторых опрошенных, на практике имеет место своеобразный «предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили».

Это не совсем прямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторы морального порядка — сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы, коллектива и т.д.

В целом наше локальное исследование позволило сделать неутешительный вывод: труд специалистов и руководителей как был обесцененным, так и продолжает быть таковым. Он не имеет той стоимости, которая должна быть с учетом самых разнообразных факторов.

На фоне других систем развития персонала оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в действие один из ведущих интересов «человека работающего» — материальный. Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации за недостаточную заработную плату.

Для системы социальной защиты, помощи весьма значимой была названа проблема «защиты самих защищающих».

Специалисты и руководители в качестве примеров приводили ситуации, в которых «полевые» социальные работники, специалисты по социальной работе и руководители подразделений оказывались «в зоне повышенного риска» из-за непредсказуемого поведения защищаемых.

Это приводило не только к психологическим расстройствам и травмам защищающих (они как бы и не в счет!), но представляло опасность для жизни.

То есть необходимо прежде всего соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.

Как весьма значимую и очень болевую расценили опрошенные проблему психологической разгрузки, снятия напряжения.

На них, так же как и на «полевых» социальных работников, ежедневно буквально обрушивается негативная, «черная информация» и фактура — неустроенность, бедность, недоедание, старческие причуды, инвалидность, злоба, ненависть и др.

Поскольку большинство работающих в системе социальной защиты, помощи женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическое напряжение в свою семью, которая в данном отношении выполняет роль «психоразрядника», «психоотстойника».

В некоторых местах уже предприняты организационные и профессиональные усилия по решению этой весьма значимой проблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это только начало. И поэтому она остается в числе весьма неблагополучных.

Таким образом, системный подход к развитию персонала позволяет сделать следующие выводы.

1. В каждой данной, конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по развитию персонала.
2. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее, с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть развитие персонала — это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность.
3. От уровня «развивающего управления» зависит, прежде всего, качество результатов в деятельности конкретной системы. Управление, стремящееся развивать других и забывающее о своих, обладает неполной эффективностью.

Эти выводы могут показаться известными и даже банальными. Но все искусство управления заключается в том, чтобы известности и банальности превращать в нужные «человеческие результаты».